年轻人不愿意结婚生子了 母婴公司的生意怎么办？

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年轻人越来越不愿意结婚。

不久前，国家统计局和民政部发布了一项数据:2018年，中国的结婚率仅为7.2‰，为2013年以来的最低值；相应地，离婚率持续上升，2017年突破3.2‰。如果再加上近年来新生儿出生率的下降，母婴产业的发展前景就蒙上了一层阴影。

然而，要说越来越少的孩子在变老，被水隔开的日本比我们严重得多。在经历了40多年的出生率下降后，日本自2016年以来已经连续三年拥有不到100万新生儿。然而，即使在如此大的环境下，日本仍有一家母婴公司连续20年实现收入增长，这是逆风飞行的典范。

这家公司的成功之道是什么？它能给我们带来什么启示？请参见下面的详细说明。

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该公司成立于1956年，1999年在东京证券交易所上市，是日本著名的西宫公司。这是母婴专营店，店铺数量最多，营业收入最大。根据公开信息，西松武在2018财年共有981家店铺，收入为1373.09亿日元。

回顾西松武的发展历程，自1997年以来，日本一直走在出生率持续下降的道路上，其间甚至发生过几次重大事故。

令人惊讶的是，西松武几乎一直保持着稳定的增长趋势。从1998年到2018年，营业收入的复合年增长率高达10.64%，远远超过日本国内生产总值的年均增长率；商店的数量从不到200家增加到近1000家；市场份额全年也保持在6%左右。

根据郑光恒生的研究报告，1998年后西松武的发展过程大致可分为四个阶段:

(1)1998年至2007年，西松武的收入和净利润保持两位数的高速增长，复合年增长率分别为20%和30.11%；

(2)2008年，受国际金融海啸影响，日本经济持续低迷，西松武的收入放缓至5%左右。净利润自上市以来首次下降，但在2010年恢复了利润增长；

(3)2011年3月东京地震引发福岛核泄漏，日本部分地区的物流停止。同年，西松武119家门店被迫关闭，导致2012财年实现净利润；

(4)2013年至2018年，西松武经历了2014年消费税上调和2016年福岛地震，但收入仍在增长，净利润逐步恢复。

综上所述，西松武的发展道路如图2所示。随着新生儿数量的连续下降、经济的不景气以及自然灾害和人为灾害的频繁影响，西松武仍然可以快速扭转这一趋势，保持正的收入增长，不断扩大门店，修复净利润，这必然有其自身的优势。

那么，习松武是如何逆风而上的呢？在我看来，最重要的因素是西松武强大的管理能力。在这里，我们将从两个方面进行阐述:“开源”和“节流”。

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我们来谈谈“开源”，也就是说，想办法提高或稳定单个商店的营业收入。关键在于客流和顾客单价两个指标，这也是提高母婴专营店单店营业收入的重点和难点。

众所周知，妇幼行业专门满足妇幼消费者的购物需求。与一般超市相比，母婴店提供的产品更加垂直，因此单品的数量和类型不占主导地位。西松武已将自己定位为一家廉价且具有成本效益的妇幼产品供应商，走的是贴近大众而非中高端人群的路线。因此，西松武的品牌效应不如ck、lv等高端品牌那样令人印象深刻。

然而，西松武的天才在于其优势和劣势，它选择实施区域集中开店的区域垄断模式，以扩大消费者心目中的品牌效应，进而实现竞争分流。这是西松武对抗客流的方式。

所谓区域集中开店，是指新开的店铺尽可能的包围现有的店铺，从而实现店铺在固定区域的高密度分布。根据郑光恒生的研究报告，西松武已经将业务重点放在了关东、华中、冯静恩等核心地区，并常年在此开设了大量新店，从而潜移默化地增强了核心地区的客户粘性。

除了在核心区域长期集中开店外，西松武还将集中布局作为争夺其他区域市场的杀手锏。例如，西松武在1998年进入九州时，连续七年开设了大量新店，使得九州新店数量占新店总数的五分之一。2001年进入中国东北，2003年开拓北海道市场时，西松武也采取了同样的开放策略。

在顾客单价方面，西松武的做法是为消费者提供更丰富的产品，同时开发多类型的单店模式，从而提高顾客单价水平。

自1999年上市以来，西松武的扩张明显加快，这离不开资金的支持，但更关键的可能是，西松武一直致力于满足更广泛的消费者需求——一方面，扩大消费年龄群体，提供更高年龄群体的产品；另一方面，它是围绕现有群体提供更多的外围产品。

从西松武2018年的收入结构来看，新生儿与0~6岁的婴儿和孕妇有直接关系，但该部门仅占公司总收入的13%；更多的收入来源是童装、鞋帽、玩具、家具、儿童用品等。，收入占87%。这从侧面反映出，西松武的手术已经摆脱了对新生儿数量的依赖。换句话说，即使日本新生儿数量减少，也暂时不会对西松武的手术产生实质性影响。

此外，西松武还不断开发多类型单店模式，以适应消费年龄较高群体的品类扩张。为了在原有的基础上拓展到更高年龄的消费者，西松武从2012年开始升级其店铺策略，重点在独立购物点或大型停车场的综合购物中心开设1000㎡以上的新店。随着时间的推移，西松武商店的类型变得更加多样化，这间接有助于提高顾客的单位价格。

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让我们来谈谈“节流”，即节约产品成本和运营成本，这直接关系到公司的净利润能否得到提高和修复。

为了节约产品成本，西松武的战略是打造自己的品牌，寻求差异化经营，推动大规模采购。

具体来说，自2013财年以来，喜松屋推出了自己的育儿产品品牌智能天使和儿童服装品牌elfindoll，它们一直运行良好。截至2018年，西松武童装品牌在日本的市场份额为8%，排名第一。

此外，西松武还大力推动全球大规模采购，并积极与中国、孟加拉、柬埔寨等国的商家联系寻求交易，从而降低采购成本，效果极其显著。根据公司的财务报告数据，从2001年到2018年，西松武的采购成本一直在下降，这也是其净利润在遭受重创后能够逐步修复的一个重要原因。

除了产品成本之外，西松武还在运营中不断创新，以提高效率和降低成本。最直接的例子是该公司推广的“超级商店经理制度”。

门店的快速扩张客观上要求西松武有一个庞大的门店经理储备。但是，西松武创造性地支持一个门店经理管理该地区的多个门店，评估要求是基于该地区的整体绩效，而不是一个门店。这就是所谓的“超级商店经理制”。结果，商店经理的工作热情得到了充分的激发，公司减少了对商店经理人数的需求，提高了经营效率，节约了人工成本。

此外，西松武还实施了“总部集中费时操作系统”，即费时费力的操作集中在总部，这样就可以在店内快速展示的状态下购买商品，比如将衣服和衣架装配在一起，按类别进行分配。此外，喜松屋还采用了统一的商品展示方式，使商场的工作内容规范化、简单化。其优势在于门槛较低，便于西松武以较低的成本雇佣兼职员工来完成和优化员工结构。因此，西松武对正式员工的需求逐渐减少，尽管2007年门店总数已经超过正式员工总数，但这并没有阻碍其业务扩张。

总而言之，西松武的制胜之道在于以下几个方面:

一是抢占股市，集中力量在特定区域开店，提升本地品牌影响力，增强客户粘性；

第二，拓展增量市场，扩大受众，尤其是更高年龄段客户的需求，不断开发多类型单店模式；

第三，打造自己的品牌，寻求差异化经营，推动大规模采购；

第四，加强机制创新，以超级门店经理和集中耗时运营为基础，提高质量和效率。

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西松武的发展经验无疑值得借鉴。

自2015年“二孩政策”全面放开以来，中国妇幼产业迎来了新的发展机遇，中国人民消费升级的大趋势使得越来越多的妇幼产品消费者对产品质量有了更高的要求。特别是考虑到母婴产品的特殊性，其质量和材质可能会直接影响母婴的健康和安全，这使得更多的消费者愿意在母婴产品上花更多的钱。

正因为如此，越来越多的企业看到了隐藏在母婴行业背后的巨大商业价值。除了行业中的老式巨头，这些巨头也采取了一些行动。例如，阿里投资幼树，苏宁收购红孩儿等。这个行业的前景应该是一片星空。

然而，中国人的生育意愿持续下降，新生儿数量逐渐减少，这似乎成为制约母婴产业快速发展的一个障碍。但是，如果你读了前面的话，你可能会深深地感到，在外部环境不景气的日本，仍然有像西宫这样的母婴巨人逆风而行，那么我们是否也应该对国内的母婴产业充满信心呢？

此外，我这一代人需要弄清楚:在许多情况下，内因比外因重要得多。就在日本国民经济从繁荣走向衰退的那一年，美国和日本之间出现了贸易争端的因素，但真正将日本推入“失去的二十年”深渊的是日本房地产泡沫的破裂。这似乎印证了一句话:命运之线永远在自己手中。

“尽管做了这么多艰苦的工作，我们仍能保持风向从东到西，从北到南。”只要我们不断创新和进取，不管有多困难，我们总能冲出一个世界。

我认为这是习松武给市场的一个极其重要的积极启示。

(文章来源:苏宁金融研究所)