华为管理变革：三原则七反对

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企业之间的竞争说穿了是管理的竞争,华为能够持续发展的根本原因是管理的不断进步。当华为从强调规模的创业成长阶段,转向强调效益的持续发展阶段之后,唯有通过不断地进行管理变革,才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系,实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付,达成质量好、服务好、运作成本低,优先满足客户需求的目标,从而获得支撑持续发展的核心竞争力。

从1998年起,华为开始系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验,在集成产品开发IPD(Integrated Product Development)、集成供应链ISC(Integrated Supply Chain)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面,与IBM、Hay Group、Mercer、PwC、FhG等公司展开了深入合作,全面构筑起了客户需求驱动的组织流程和管理体系,经过不断改进的华为管理体系逐步与国际接轨,不仅承受住了业务持续高速增长的考验,而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可,有效支撑了华为的全球化战略、引导华为进入了信息与通信ICT领域的领先行列。

华为之所以能够取得IPD等系列管理变革的巨大成功,是因为华为在引进世界领先企业的先进管理体系的过程中,总结出并始终遵循了管理变革的三项基本原则:坚持“先僵化、再固化、后优化”的原则;坚持“小改进、大奖励,大建议、只鼓励”的原则;坚持改进、改良和改善,持续地推行管理变革的原则。

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先僵化、后优化、再固化

华为在管理变革中,始终坚持先僵化、后优化、再固化的基本原则:僵化是以样画葫芦让流程先跑起来,优化则是在理解的基础上持续优化流程,固化是在跑的过程中逐步理解和学习并内化的过程。特别强调要防止在没有对流程深刻理解之前的盲目优化。

首先,华为在学习西方先进的成功管理经验的过程中,强调要防止东方人好于幻想的习惯、坚持僵化和机械地学习,唯有如此才有可能真正学习到管理的真谛;保持虚心学习的态度,是管理变革能够取得成功的前提条件,好的开始等于成功了一半。

“我们引入国际先进的薪酬和绩效管理的目的,就是因为我们看到沿用过去的土办法,尽管眼前我们还活着,但不能保证我们今后继续活下去。

现在我们需要脱下草鞋,换上一双美国的鞋。但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后,我们要走的是世界上领先企业的路。

这些企业已经活了很长时间,他们走过的路被证明是一条企业生存之路,这就是我们先僵化和机械引入国际化系统的唯一理由。”(2017年9月27日,华为人报,任正非:活下去,是企业的硬道理)

其次,引入国际先进管理经验的目的,不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西,而是需要在实践中全面、充分、真实地理解先进管理思想和具体运作方法;知其然、还必须知其所以然,这是管理变革能够取得成功的关键所在。

“我们一定要真正理解人家上百年积累的经验,一定要先搞明白人家的整体管理框架,为什么是这样的体系。刚才知道一点点,就发表议论,其实就是干扰了向别人学习。

曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验,就是聆听。我们公司有许多小聪明,常哗众取宠,一知半解就提些意见,我们把他们赶出了变革管理小组,我们用7～8年时间听IBM顾问怎么说,成功地引进了他们的先进管理。”(2004年4月28日,任正非在广东省委中心组“广东学习论坛”报告会上作的专题报告:华为的愿景、使命、价值观)

最后,在引进的管理系统规范运行、公司成熟稳定之后,需要保持适当的宽松、以激励创新,结合自身实践经验持续优化管理系统、促进企业的再次增长,这是管理变革能够青出于蓝而胜于蓝的必经之路。

“当我们的人力资源管理系统规范了,公司成熟稳定之后,我们就会打破西方的体系,进行创新。

那时我们将引入一批‘胸怀大志,一贫如洗’的优秀人才,他们不会安于现状,不会受旧规范的约束,从而促使我们的人力资源管理体系再次裂变,促进企业的再次增长。”(2017年9月27日,华为人报,任正非:活下去,是企业的硬道理)